前言
魏橋集團“十四五”時期，以“創(chuàng)新魏橋”“科技魏橋”“智造魏橋”“品牌魏橋”“數(shù)智魏橋”為主要目標，通過財務共享建設，實現(xiàn)資源共享、強化合營管控、效率提升、業(yè)財一體、系統(tǒng)升級換代，助力魏橋集團“十四五” 時期科創(chuàng)引領、數(shù)字賦能、生態(tài)優(yōu)先、開發(fā)融合、為國擔當、家園共建的六大戰(zhàn)略。
企業(yè)簡介
山東魏橋創(chuàng)業(yè)集團有限公司（簡稱“魏橋集團”）是一家擁有12個生產基地、總資產超2000多億元、在冊職工15萬人，集紡織、染整、服裝、家紡、熱電、教育等產業(yè)于一體的特大型企業(yè)。自2012年連續(xù)10年入選世界500強，“魏橋”品牌連續(xù)18年入選《中國500最具價值品牌》排行榜，連續(xù)兩年入選世界品牌500強。2020山東魏橋創(chuàng)業(yè)集團則以418.78億美元的營業(yè)收入，位列世界500榜單第282位，山東民營企業(yè)100強榜單第1位。
業(yè)務及項目洞察
01
魏橋集團業(yè)務特征
魏橋集團戰(zhàn)略布局分境內和境外兩部分，境內主要集中在山東、云南和重慶。經營策略上采取鋁電網一體化，上下游一體化，業(yè)務涵蓋全產業(yè)鏈，關聯(lián)交易多，魏橋集團擁有自建電廠，電力成本遠低于同行業(yè)企業(yè)。
魏橋集團通過推進多元化戰(zhàn)略，使業(yè)務范圍和業(yè)態(tài)越來越廣，為了實現(xiàn)優(yōu)勢互補，業(yè)務擴張主要通過成立合資公司的模式。由于合資公司數(shù)量快速增加，高精尖財務人員短缺和信息化建設滯后，導致對合營企業(yè)缺乏有效的監(jiān)控手段。
02
魏橋集團財務共享管理訴求
為有效承接魏橋集團發(fā)展戰(zhàn)略，需要通過財務共享建設實現(xiàn)組織、流程、系統(tǒng)、人員等方面的優(yōu)化和再造，從而形成一個高效的財務服務組織，更好地支撐集團戰(zhàn)略發(fā)展，具體管理訴求包括：
1)新設的合資公司，成為未來管控的難點和重點，需要利用信息化手段和人員外派來加強對其監(jiān)督和管理，提升財務工作的合規(guī)性，強化風險控制能力；
2)鄒平和深圳雙總部模式下，構建三位一體的財務管理新模式，加強人才培養(yǎng)，支撐集團發(fā)展戰(zhàn)略；
3)財務相關系統(tǒng)及周邊業(yè)務系統(tǒng)多年未升級，難以滿足管理和技術發(fā)展需要，需要解決信息系統(tǒng)技術落后的歷史包袱；
4)積極引入機器人等新技術，提高財務工作效率，解放財務人員；
5)魏橋集團業(yè)務涵蓋全鋁產業(yè)鏈，內部交易多，需要保證關聯(lián)交易定價和信息披露合規(guī)。
總體規(guī)劃與設計
01
設計思想
魏橋集團財務共享中心建設采取試點先行、全面推廣的思路，將鋁電板塊作為試點，運行平穩(wěn)后再推行紡織板塊。通過“管辦分離，人員分層，流程優(yōu)化，技術升級，集中規(guī)?；幚?rdquo;，建立標準、高效、專業(yè)的財務共享服務中心，推動建立“戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務”三位一體的財務管理新模式，助力魏橋集團財務管理職能從“核算型財務”向“服務型和管理型財務”轉變。
02
規(guī)劃與建設目標
本次財務共享的總體目標是實現(xiàn)鋁電板50家單位全業(yè)務共享，具體目標包括：
1)強化財務風險管控，在集約化管理的基礎上有效降低合規(guī)風險、操作風險，提升業(yè)務操作與財務數(shù)據(jù)的準確性、及時性和真實性；
2)構建基于財務共享的業(yè)財一體化平臺，實現(xiàn)單據(jù)和數(shù)據(jù)的交互、業(yè)務數(shù)據(jù)可追溯性，減少數(shù)據(jù)重復錄入、數(shù)據(jù)核對等工作，做到數(shù)據(jù)一點錄入，全程共享，提升業(yè)財協(xié)同及高融合性，形成業(yè)財?shù)拈]環(huán)管理；
3)通過系統(tǒng)升級和引入新技術，提高賬務處理效率，解放財務人員，實現(xiàn)憑證自動生成，一鍵合并，引入RPA機器人，提升資金收支效率；
4)通過財務管理變革，為集團培養(yǎng)高精尖財務人才。
03
應用設計藍圖
通過三到五年的時間，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。2021.5-2022.5年為建設期，完成共享基礎建設與系統(tǒng)平臺上線；2022.6-2023.6年為優(yōu)化期，實現(xiàn)共享服務全面優(yōu)化與提升；2023年后為卓越運營期，打造行業(yè)領先的共享服務模式。
建設期主要內容包括明確財務共享中心定位與目標、組織人員、辦公選址，流程再造與優(yōu)化，系統(tǒng)建設，運營制度建設；
優(yōu)化期的主要內容包括優(yōu)化業(yè)財流程、組織人員、運營體系，夯實技術支撐手段，推動RPA機器人和大數(shù)據(jù)的全面運用；
卓越運營期主要內容包括業(yè)務風險預警、業(yè)務洞察分析、業(yè)務創(chuàng)新驅動、大數(shù)據(jù)驅動計算模型、機器認知學習與分析。
建設內容與應用過程
01
建設內容
財務共享建設內容包括：組織定位、組織人員、辦公選址、服務流程、信息系統(tǒng)等內容，詳細內容如下：
組織定位：將財務共享服務中心打造成業(yè)務處理中心、流程優(yōu)化中心、風險監(jiān)控中心、價值創(chuàng)造中心、人才培養(yǎng)中心；
組織人員：魏橋集團財務共享采用1+N的模式，建設初期在集團財務部下設三個共享服務中心，并實現(xiàn)公共資源共享。
共享選址：考慮人員遷移原因和就近服務原則，共享中心選址分別建在鄒平和濱州
服務流程：流程標準化、數(shù)據(jù)電子化、資金集中化、業(yè)務場景化
信息系統(tǒng)：消除信息孤島，實現(xiàn)由缺到全，由全到通，由通到智，具體內容包括：
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系統(tǒng)升級，實現(xiàn)系統(tǒng)功能全覆蓋和技術架構的升級。
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建立財務共享服務平臺，實現(xiàn)財務相關系統(tǒng)與現(xiàn)有自行開發(fā)的大宗物資、無人值守、BPM、銷售管理、結算、煤炭采購、生產管理、人力、招標系統(tǒng)的對接；
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新建發(fā)票系統(tǒng)，實現(xiàn)稅企連接、自動開票、自動查驗、自動認證等功能；
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升級合并報表系統(tǒng)，實現(xiàn)財務報表的自動生成，新建銀行機器人，打通銀企斷點。
02
應用過程
1）通過費用共享的建設，實現(xiàn)了費用報銷手工操作向線上化和移動化轉變，支持費用標準和預算的自動控制，大幅提升費用的效率和滿意度。
2）通過業(yè)財資一體化，避免核算中心與資金結算線下重復對賬，資金支付與合同和資金計劃關聯(lián)。
3）通過稅務系統(tǒng)建設，實現(xiàn)開票線上化，減少各地開票員數(shù)量，同時實現(xiàn)發(fā)票查重驗偽，打通銷售系統(tǒng)，實現(xiàn)發(fā)票一鍵開具。
4）通過財務共享建設，消除信息孤島，實現(xiàn)單據(jù)和數(shù)據(jù)的交互、業(yè)務數(shù)據(jù)可追溯性，避免了數(shù)據(jù)重復錄入和數(shù)據(jù)核對等工作，提升業(yè)財協(xié)同，實現(xiàn)憑證和報表自動生成。
03
應用效果
1）實現(xiàn)財務專業(yè)化分工，財務共享前魏橋集團已經實現(xiàn)了財務分區(qū)域集中核算，但未能實現(xiàn)業(yè)務處理專業(yè)分工，采取一人負責多家單位的情況，導致溝通成本較高，效率偏低，通過財務共享中心建設實現(xiàn)專業(yè)化分工，工作效率提升10%以上。
2）通過財務共享中心建設，鋁電板塊財務人員整體工作效率提升達到了20%，釋放的財務人員能作為專職的戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務。
3）通過財務共享服務中心建設實現(xiàn)憑證自動生成率由0%提升到97%，大幅提升工作效率和憑證準確率。
案例啟示
一、財務共享中心建設時，要做好業(yè)務流程的梳理，做好跨部門的職責切分和數(shù)據(jù)共享，魏橋集團在費用報銷流程梳理過程中，重新進行業(yè)務人員和財務人員的職責劃分，改變了原來業(yè)務部門不填報銷單、不貼票，全部由資金結算中心報銷會計處理的現(xiàn)狀，通過工作職責的重新切分，大幅提升工作效率；
二、系統(tǒng)集成方面，需要考慮企業(yè)管理習慣和集成性價比，如果客戶現(xiàn)狀不適合集成，可以采用RPA機器人替代人工操作，提升工作效率。
